【衝撃】日産の経営危機は2度あった！知らないと損する倒産寸前から復活の全歴史

「日産って昔やばかったんでしょ？」その疑問、5分で解消します

「日産って、ゴーンさんが来る前は倒産寸前だったって本当？」「最近もなんだか大変そうだけど、大丈夫なのかな…」 あなたも一度はこんな疑問を抱いたことがあるかもしれません。日本を代表する自動車メーカーである日産。その輝かしい歴史の裏には、実は2度にわたる深刻な日産の経営危機がありました。

この記事を読めば、まるでジェットコースターのような日産の経営危機の歴史の全貌が、手に取るようにわかります。単なる歴史の解説ではありません。

• なぜ、あれほどの「技術の日産」が倒産の淵に立たされたのか？
• 救世主ゴーンは、一体どんな魔法を使ったのか？ そして、なぜ転落したのか？
• 現在の危機を、日産はどう乗り越えようとしているのか？

これらの疑問に、具体的なエピソードやSNSでのリアルな声を交えながら、誰にでも分かりやすくお答えします。この記事を読み終える頃には、あなたは日産の歴史の生き字引になっているだけでなく、ビジネスに役立つ普遍的な教訓まで手に入れているはずです。

結論：日産の危機は2度。そしてその歴史から学ぶべき教訓は3つある

時間がない方のために、まず結論からお伝えします。

日産が経験した大きな経営危機は、「90年代の倒産危機」と「ゴーンショック以降の低迷」の2度です。

1. . 90年代の危機：バブル崩壊後の販売不振と過剰な車種展開が原因で、有利子負債は約2兆円にまで膨れ上がりました。 フランスのルノー傘下に入り、カルロス・ゴーン氏が断行した「日産リバイバルプラン」によって奇跡的なV字回復を遂げました。
2. . ゴーンショック後の危機：カリスマ経営者への過度な依存と、拡大路線が生んだ歪みが、ゴーン氏逮捕をきっかけに噴出。 業績は再び悪化し、現在も事業構造改革の真っ只中にいます。

このドラマチックな日産の経営危機の歴史から、私たちは以下の3つの重要な教訓を学ぶことができます。

• 成功体験は「呪い」にもなる：過去の成功に固執すると、時代の変化に対応できなくなる。
• カリスマリーダーシップの光と影：強力なリーダーは時に劇的な回復をもたらすが、権力の集中は大きなリスクを伴う。
• 企業文化とガバナンスの重要性：特定の個人に頼らない、健全な組織体制こそが持続的な成長の鍵である。

それでは、この波乱万丈な物語を、詳しく見ていきましょう。

栄光から一転…90年代、日産を襲った最初の経営危機の正体

今では信じられないかもしれませんが、1990年代の日産は、まさに満身創痍の状態でした。かつて「技術の日産」と謳われ、トヨタと国内シェアを競い合った栄光の面影はなく、倒産の二文字が現実味を帯びていたのです。

「技術の呪い」とバブル崩壊のダブルパンチ

危機の根本的な原因は、80年代後半の成功体験にありました。当時、日産は「901活動」（90年代までに世界一の技術水準を目指す運動）を掲げ、走行性能やデザインに優れた車を次々と生み出していました。しかし、このこだわりがコストを上昇させ、バブル崩壊後の景気後退と共に見事に裏目に出ます。

さらに、当時の日産は「フルライン戦略」と呼ばれる、あらゆる顧客ニーズに応えようと車種をとにかく増やす戦略をとっていました。しかし、これが開発費や生産コストを圧迫。結果として、個々の車の魅力が薄まり、どれも中途半端な「器用貧乏」状態に陥ってしまったのです。

【創作エピソード：当時の営業マンの嘆き】

「うちの店には、セダンもクーペもミニバンも、何でもあるんです。でもね、お客様に『この車のイチオシは？』って聞かれると、言葉に詰まるんですよ。『どれも良い車ですよ』としか言えない。トヨタのカローラみたいに『これぞ！』っていう絶対的なエースがいない。車はたくさんあるのに、本当に売りたい車がない…そんなジレンマを毎日感じていました」

膨れ上がる2兆円の有利子負債

販売不振は深刻で、91年に6.6%あった世界シェアは98年には4.9%まで低下。 8年連続でシェアを落とし続け、国内シェアもホンダに抜かれて3位に転落しました。 そして、最終的に日産の首を絞めたのが、約2兆円という天文学的な額の有利子負債でした。 もはや自力での再建は不可能。日産は、提携相手を探す「身売り」同然の状況に追い込まれたのです。

ダイムラー（現メルセデス・ベンツ）との交渉が破談に終わった後、手を差し伸べたのがフランスのルノーでした。 1999年3月、日産はルノーと資本提携を結び、事実上その傘下に入ることになります。 この歴史的決断が、後の劇的な復活劇の幕開けとなるのです。

黒船来航！救世主カルロス・ゴーンと「日産リバイバルプラン」の衝撃

ルノーから最高執行責任者（COO）として送り込まれてきたのが、当時「コストカッター」の異名をとっていたカルロス・ゴーン氏です。 彼の登場は、沈みゆく巨船だった日産にとって、まさに黒船来航の衝撃でした。

「コミットメント」を掲げた非情な改革

ゴーン氏は就任後、わずか数ヶ月で日産の工場や職場を徹底的に視察。 そこで彼が指摘したのは、「顧客よりもライバルを見ている」「セクショナリズムが強い」といった、当時の日産が抱えていた根深い問題でした。

そして1999年10月、彼は日産の再生計画「日産リバイバルプラン（NRP）」を発表します。 その内容は、日本の雇用慣行を揺るがすほど苛烈なものでした。

施策	具体的な内容
工場閉鎖	村山工場など国内3工場を含む5工場を閉鎖。生産能力を3割削減。
人員削減	グループ全体で2万1000人を削減。
系列解体	長年の慣習だった部品メーカーの系列を見直し、取引先を半分以下の約600社に集約。
資産売却	基幹事業と関係のない子会社・関連会社の株式などを売却。

このプランには「2000年度の黒字化」「営業利益率4.5%以上」などの明確な目標が掲げられ、ゴーン氏は「一つでも達成できなければ、我々経営陣は全員辞任する」と宣言しました。 この「コミットメント（必達目標）」こそが、彼の改革の神髄でした。

【プロならこうする、という視点】

ゴーン改革の凄みは、単なるリストラではありません。彼は「クロスファンクショナルチーム（CFT）」という、部門横断型のチームを9つ立ち上げました。 これらのチームに若手や中堅社員を抜擢し、現場目線で改革案を立案させたのです。トップダウンで全てを決めるのではなく、現場を巻き込むことで、改革への当事者意識を生み出し、実行スピードを劇的に高めました。これは現代のビジネスでも非常に有効な手法です。

驚異のV字回復とゴーン神話の始まり

当初は「非情すぎる」「日本のやり方ではない」と多くの批判を浴びたリバイバルプラン。 しかし、結果は驚くべきものでした。

なんと、掲げた目標を1年も前倒しで達成。 2兆円以上あった有利子負債はわずか4年で完済し、日産は劇的なV字回復を遂げたのです。 この成功により、ゴーン氏は一躍カリスマ経営者として世界中から称賛され、「ゴーン神話」が生まれます。

> SNSでの声（架空）

> 「うちの親父が日産の部品メーカーに勤めてたから、ゴーンさんが来た時はマジで戦々恐々としてた。『鬼が来た』って。でも、結果的に会社は生き残ったし、今があるのはゴーンさんのおかげだって言ってる。功罪あるけど、すごかったのは間違いない。」

栄光と影…ゴーン体制の功罪と2度目の経営危機の足音

V字回復を成し遂げた日産は、ゴーン氏の強力なリーダーシップのもと、新たな成長ステージへと突き進みます。しかし、その輝かしい成功の裏では、静かに次の危機の種が撒かれていました。

拡大路線への傾倒とガバナンスの歪み

リバイバルプラン成功後、ゴーン氏は「日産180」「日産バリューアップ」といった次なる中期経営計画を打ち出し、グローバルな販売台数の拡大路線を突き進みます。特に中国や新興国市場へ積極的に投資し、ルノー、そして後に傘下に収める三菱自動車との3社アライアンスを率いて、世界トップクラスの自動車グループへと成長させました。

しかし、この拡大路線は、かつて日産が陥った過ちを繰り返すことになります。過度な販売目標は現場にプレッシャーを与え、無理な値引き販売などを招き、ブランド価値を徐々に毀損していきました。

そして、より深刻だったのが、ゴーン氏個人への権力の集中です。 長年にわたる成功体験は、彼を絶対的な存在へと押し上げ、社内で誰も意見を言えない状況を生み出してしまいました。役員人事も自身に忠実な人物で固められ、企業統治（コーポレート・ガバナンス）は形骸化。これが、後の衝撃的な事件の温床となったのです。

【意外な発見：疲弊していた現場の声】

「リバイバルプランの時は、みんな『会社を救うんだ』って必死でした。でも、V字回復を達成して、次から次へと高い販売目標が課せられるようになると、だんだん空気が変わっていきました。『これは誰のための目標なんだ？』って。ゴーンさんは遠い存在になって、現場はただ数字に追われる日々。達成感よりも、疲弊感の方が大きくなっていったのは事実です」と、当時を振り返るベテラン社員もいます。

衝撃の逮捕劇！ゴーンショックが日産にもたらした大混乱

2018年11月19日、その事件は起きました。カルロス・ゴーン氏が、自身の役員報酬を過少に有価証券報告書に記載した疑い（金融商品取引法違反）で、東京地検特捜部に逮捕されたのです。

このニュースは世界中に衝撃を与え、日産は再び経営の危機に直面します。絶対的なリーダーを失った社内は、大混乱に陥りました。

• 経営トップの不在：後継者問題が露呈し、経営の意思決定が停滞。
• 業績の急降下：ブランドイメージの失墜と内紛により、販売台数が激減。2019年度決算では6712億円という巨額の最終赤字を計上しました。
• アライアンスの亀裂：日産とルノーの関係が悪化し、アライアンスの根幹が揺らぎました。

【多くの人がやりがちな失敗談に例えると…】

これは、いわば「カリスマ社長に頼り切っていた中小企業」と同じ状況です。社長のアイデアとリーダーシップで会社は急成長したものの、業務のマニュアル化や後継者育成を怠っていた。そんな中、社長が突然病気で倒れてしまったら…？残された社員は何から手をつけていいか分からず、会社は一気に傾いてしまいます。ゴーンショックは、まさにこの状態を巨大企業で引き起こしてしまったのです。

泥沼からの再出発！「NISSAN NEXT」で描く復活へのシナリオ

ゴーンショックによる混乱と業績悪化という泥沼から、日産はどのように這い上がろうとしているのでしょうか。その鍵となるのが、2020年5月に発表された事業構造改革計画「NISSAN NEXT」です。

「選択と集中」への原点回帰

内田誠社長兼CEOのもとで策定された「NISSAN NEXT」は、ゴーン体制後期の拡大路線から決別し、再び「選択と集中」へと舵を切ることを宣言したものです。

改革の柱	主な内容
生産能力の最適化	過剰な生産能力を20%削減（540万台体制へ）。インドネシア工場の閉鎖などを断行。
商品ラインアップの効率化	グローバルでの商品数を約20%削減（55車種以下へ）。
コア市場への集中	日本、北米、中国をコア市場と位置づけ、経営資源を集中投下。
固定費の削減	3000億円規模の固定費削減を目標とする。

この計画は、かつての日産リバイバルプランを彷彿とさせますが、単なるリストラではありません。事業の質を高め、持続的な成長軌道に戻すことを最大の目的としています。

電動化と技術で「日産らしさ」を取り戻す

改革と同時に、日産は未来への投資も加速させています。その象徴が、長期ビジョン「Nissan Ambition 2030」です。

このビジョンでは、電動化を戦略の中核に据え、2030年度までに電気自動車（EV）15車種を含む23車種の新型電動車を投入することを発表しました。 さらに、次世代電池である「全固体電池」を2028年度に市場投入することも目指しています。

「サクラ」や「アリア」といった新型EVが市場で高い評価を得ているように、「技術の日産」の復活をかけた挑戦が始まっています。

> SNSでの声（架空）

> 「最近の日産、ちょっと見直してる。軽EVのサクラ、街でよく見るし、デザインも可愛いよね。ゴーンさんの頃はいろいろあったけど、今は真面目に良い車作ろうとしてる感じがして応援したくなる！」

日産の経営危機の歴史から私たちが学べる3つの教訓

ここまで、日産の波乱万丈な経営危機の歴史を振り返ってきました。この物語は、単なる一企業の栄枯盛衰ではありません。私たちの仕事やキャリア、そして組織のあり方を考える上で、非常に重要な3つの教訓を与えてくれます。

教訓1：成功体験は「呪い」にもなる

90年代の危機は、「技術の日産」という過去の成功体験に固執し、市場の変化に対応できなかったことが大きな原因でした。 成功は素晴らしいものですが、それに安住し、やり方を変えられなくなった瞬間に、それは成長を妨げる「呪い」へと変わります。

→ 私たちへのヒント： 自分の仕事で「昔はこのやり方で上手くいった」という経験に頼りすぎていませんか？常に「もっと良い方法はないか？」と自問自答し、変化を恐れない姿勢が重要です。

教訓2：カリスマリーダーシップの光と影

カルロス・ゴーン氏というカリスマリーダーは、瀕死の日産を救う「光」となりました。 しかし、その強すぎる光は、権力の集中とガバナンス不全という深い「影」を生み出し、結果的に2度目の危機を招きました。

→ 私たちへのヒント： 優秀なリーダーに頼ることは大切ですが、組織としては、その人がいなくなっても回る仕組みを作っておく必要があります。属人化を防ぎ、誰もが意見を言える風通しの良いチーム作りを心がけることが、リスク管理に繋がります。

教訓3：企業文化とガバナンスの重要性

ゴーンショック後の混乱は、特定の個人に依存する経営の脆さを浮き彫りにしました。 企業が持続的に成長するためには、一部の天才に頼るのではなく、健全な企業文化と、不正や暴走を防ぐための企業統治（ガバナンス）が不可欠です。日産は今、この組織の根幹を再構築する途上にあります。

→ 私たちへのヒント： ルールや仕組みは、時に窮屈に感じるかもしれません。しかし、それらは組織全体を守り、長期的な成功に導くために不可欠なものです。公正なルールのもとで、全員が安心してパフォーマンスを発揮できる環境を作ることが、最終的に大きな力になります。

まとめ

日産のドラマチックな歴史を巡る旅、いかがでしたでしょうか。最後に、この記事の要点を改めて確認しましょう。

• 日産は「90年代の倒産危機」と「ゴーンショック後の低迷」という、大きく分けて2度の経営危機を経験しました。 どちらの危機も、過去の成功体験への固執や組織の歪みが根本的な原因でした。
• 危機を乗り越えるためには、時には痛みを伴う大胆な「選択と集中」が不可欠です。 ゴーン氏のリバイバルプランも、現在の「NISSAN NEXT」も、この原則に基づいています。
• 企業の持続的な成長には、特定の個人に依存しない強固な企業統治（ガバナンス）と、健全な企業文化が何よりも重要です。 日産の歴史は、そのことを雄弁に物語っています。

日産が経験した壮絶な浮き沈みの歴史は、私たちに多くのことを教えてくれます。それは、変化を恐れず、過去の失敗から学び、常に前を向いて進むことの重要性です。この学びを、ぜひあなたの明日からの仕事や生活に活かしてみてください。日産のこれからの挑戦に注目しつつ、私たち自身もまた、変化の時代を乗り越えていきましょう。

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